Agile is niet genoeg

Agile organisaties die de vraag van de klant en de eisen van de nieuwe technologische mogelijkheden bij willen blijven, moeten wendbaar, lenig en flexibel. Ze moeten snel kunnen inspelen op de veranderende wensen en mogelijkheden en aantoonbare waarde leveren aan de klant. Dit wordt ook wel ‘agility’ genoemd.

Een agile organisatie heeft een succesvolle digitale transformatie doorlopen en kan daardoor heel snel de signalen oppakken en daar adequaat op reageren met (nieuwe) diensten en producten. Processen veranderen even snel mee en de organisatie wordt opnieuw uitgevonden als dat nodig is.

Agility versus gravity

Maar je bereikt die ‘agility’ niet als slechts een enkele of een handvol teams of afdelingen ‘agile’ werken en dagelijks voor een whiteboard staan om post-its op te plakken. Deze ‘agile teams’ stuiten dagelijks op allerlei blokkades en het is dan gewoon wachten op de dag dat de post-its vanzelf van de whiteboards vallen (gravity) en niemand het nog over ‘Agile’ heeft omdat we al met de volgende beloftevolle buzzword-hype bezig zijn.

En dat is zonde, want ‘agility’ is een heel goed idee en ook prima uit te voeren. Agility maakt een eind aan reorganisaties, de “alles is een project’ valkuil, silovorming en al die andere organitorische ellende die geen enkele waarde toevoegt voor de klant en medewerkers frustreert en richting ‘burn-out’ drukt.

Agile is niet alleen voor hipsters

Het is een misvatting dat ‘agility’ alleen iets is voor jonge mensen, startups en IT-ontwikkelaars. De gedachte achter agile is helemaal niet nieuw (we deden al ‘dynamic’ development als tegenbeweging voor het watervallen in de jaren ’90 van de vorige eeuw) en het is iets dat we in ons dagelijkse leven als vanzelfsprekend doen.

Organisaties die het willen redden in deze turbulente tijden zullen ‘agility’ echt in de hele orgnisatie moeten invoeren en het management moet daarin het goede voorbeeld geven. In hun artikel Agile is not enough beschrijven Will Poindexter and Steve Berez wat de drie grootste obstakels zijn om werkelijk agile te werken, te weten rigide technologie, de verkeerde competenties bij de medewerkers en de verkeerde manier van denken.

Rigide technologie

Ik schreef al eerder een artikel over het probleem dat technologie je digitale strategie in de weg kan staan. Dit is een enorm probleem voor heel veel organisaties dat ook niet zomaar is opgelost.

Poindexter en Berez geven vier manieren om met dit soort rigide technologie om te gaan: niets doen, ontsluiten via API’s, grondig herontwerpen of compleet vervangen. Vaak is het een combinatie van deze vier, maar niet alles tegelijk en met een duidelijke ‘roadmap’ en een beeld van welke aanpassingen welke gevolgen hebben voor de andere systemen.

Het spreekt voor zich dat ook het (opnieuw) kijken naar de informatie-architectuur hier hand in hand gaat met het aanpassen van de technologie.

Andere medewerkers met andere competenties

Een tweede blokkade zijn de medewerkers die de verkeerde compenties hebben. Dat kun je die mensen niet aanrekenen, maar wel het management van de organisatie en de HR-afdeling die niet zat op te letten.

Training kan natuurlijk helpen om mensen bepaalde competenties bij te brengen, maar je kent vast het beeld van de vis die moet leren om een boom te beklimmen. Daar helpt geen microlearning tegenaan! Het is zaak om al bij de start van de vacature goed te kijken wat de organisatie echt nodig heeft.

Ook de manier waarop organisaties zijn ingericht en hoe medewerkers worden ingezet is een probleem. Op de een of andere manier zitten de medewerkers die iets maken in een heel andere afdeling dan de medewerkers die klanten helpen als er iets mis is met het product of de dienst. Dat soort silovorming is de dood voor ‘agility’.

Van projectgericht naar productgericht

Ooit was het misschien een goed idee om een project te maken van iets dat in de organisatie moest veranderen. Maar dat projectdenken is helaas een eigen leven gaan leiden. Ik zie vaak projecten en dan denk ik: waarom los je dat niet in het reguliere procdes op?

Dus ik was wel blij met dit citaat van Poindexter en Berez: “Organizing work around a product rather than a project aligns development directly to business outcomes. Products are organized around business problems and opportunities, often related to a new capability or a customer experience that can be improved. Technology and business teams should collaborate to develop goals and priorities. Each product gets an owner who is ultimately responsible for developing a road map, defining metrics to measure progress, and making the right decisions to keep it moving.”

Poindexter en Berez geven allerlei voorbeelden uit de praktijk en bieden ook allerlei oplossingsrichtingen om de drie genoemde problemen op te lossen. Ik raad iedereen aan om dit artikel goed te lezen en de discussie aan te gaan met collega’s en het vooral het management.

Lees het MIT Sloan artikel Agile is not enough van Will Poindexter and Steve Berez.